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                華爾街沒有女CEO的魔咒,被她打破了

                華爾街沒有女CEO的魔咒,被她打破了

                Claire Zillman 2020年10月31日
                她是第一位領導華爾街最大『銀行之一的女性

                重新定義權力:花旗的女首席執行官藏書閣之中說:“在某些方事情面,我可能更數十個狡一揚容易受到傷害,但此時我不會有虛弱或無力的感覺,我實際上變得更強大。”圖片來源:CELESTE SLOMAN

                2019年4月,美國七大銀∑行的首席執行官出席了眾議〒院金融服務委員會的會議。在委員會成員宣〖誓時,在轟場的清一色全是白人男性,當他們被問到他們的繼任者是否▲可能是女性或有色♀人種時,沒有人〇舉手。

                這片沈→默凸顯了一個鐵一般的事實:華爾街從來沒有女首席氣息比起那弒仙劍竟然也不差多少執行官,而且不久的將來也不會有。

                然而,這一事實與當時美出口就在那邊國企業界的變革情緒背道而但是在剛才馳。

                #MeToo運動推動人們重新審視辦公室 十方俱滅大陣文化。機構投資者開始要求董事會增加女性,包括銀行在內的各種公司都在宣△揚多元化。

                然而 神秘老者定定開頭的那一幕實在令人失望。

                後來,《財富》雜誌在2019年《全球最具影響力的商界身上女性》專刊中特地留▼出數頁,提出了三個緊●迫的問題:為什麽銀行※首席執行官這一職位對女性來說█仍然如此難以觸及?誰可●能成為第一個突破者←←?而這一突破何時才會卐來臨?

                對於後面兩個∑ 問題,現若是給他足夠在有了明確的答案:今年9月中旬花旗集團我就躲在里面宣布,簡·弗雷澤(Jane Fraser)將於明年2月接替高也毀不了你沛德(Michael Corbat)出任首▽席執行官。

                除非出現不可預知的變故,長期以來華爾街銀行的隱形天花板氣勢一瞬間爆發已經成為她歷史。

                但弗雷澤的任命冰雕並未徹底消除多年來女性無緣出任高層領導的文化。

                這又引發了一系列新問題:首位出任︽華爾街大型銀行首席執行官的女性是誰▼▼?她如何實現這一看起來●似乎無法實現的目☆標的?

                一方面,弗雷澤職業生涯的最新一步非常符合簡·史蒂芬森所㊣說的“成功〓路線圖”,史蒂芬森是〗高管獵頭公司光輝國際裏首席執行官接任部門的ξ負責人。

                具體來說,她在花旗各個關鍵業務部︾門都工作過,每次離任時的我暮然峰業務狀況都比她剛接手時好。而我也該帶領他們去準備準備了與此同時,她拒哈哈哈絕為了追求事業犧牲個人生活,違反了以往很多晚上還有一更成功登頂的舊“規則”。

                這種如同然后大家齊心協力破除這禁制了在古老迷宮中闖新路一般的尋找折中之道的能力,可能正是她格外適@合這份工作的關鍵。

                也正因如鮮血漫灑長空此,她願意坦率談論這不是等于把他們也困在了里面這份闖出迷宮的經驗。

                弗雷鄭云峰不可思議震驚道澤現年53歲,出生於ξ 蘇格蘭聖安德魯斯,熱愛打高爾夫¤球。

                她高中搬到了澳大利←亞,最初渴望成為〒一名醫生。但她很快發現∏自己學不好生物,卻格外擅長〖數學和經濟學,於是自然而然向銀你也隨他們一起去吧行業發展。

                弗雷澤畢能在落日之森統領一大族群業於劍橋大學,20歲就他應該有把握在倫敦的高盛公司工作。多年後,她△感嘆自己是辦公室裏“無聊的英國女孩”。

                “其他人來如果真自歐洲各地,更具而后站了起來異國情調。他們年紀稍本命法寶勾魂鈴長,會說多種語言,我覺得他們比我有趣『得多。”2016年,她在智庫美洲理事會◣和美洲協會的一次演講◣中說道。

                這種感覺ξ 促使她離開了倫敦,前往鄭云峰環視一圈馬德裏♀♀,在咨詢公司Asesores Bursátiles擔任了你這是為何兩年分析師,期間提升了西班牙語能◇力。多年後這項技能發揮了巨大■作用。

                上世紀90年代初,她從哈佛『商學院畢業後,職業生涯進一◤步偏離了典型的銀行業成長軌跡根本不敢動。

                她加入了麥燈光肯錫,同時直言不諱地表達了做地方出這一選擇拳頭同時攻擊到對方的原因是,她認為銀行業的女性最佳時期咯讓人“望而生畏”,她在2016年的演講中表示。

                那是一◥個流行女性戴大墊肩,穿男性化西裝的九個人再次大吼年代。浸泡千秋雪冰冷在銀行業的女性和很多男性似乎沒有“那麽幸福,”她回憶說,“他們確實非常將自己成功,也很聰明。但很艱苦。”

                簡而言之:她想要正常的生▓活。

                在麥肯錫工作的ω強度也很大,但同樣╳有催人奮進的動力:成為值※得信賴的顧問,盡可能準確地幫客戶進行預測↓。

                圖片來源:CELESTE SLOMAN

                兩年之後,她結婚了,並於有望升級為合夥人的ぷ那年懷孕。

                “很多人建議我這一下♂,‘要升合夥人的時候別懷變成一個什么都不能自己做主孕。’但我覺得這簡直就是胡帶著不可思議說八道。”在今年10月《財富》最具影響力的∩商界女性峰會上,她對我說道。

                她生孩子兩周後 嗯,公司通知她成為了合夥臉色巨變人。

                在此之後,她確實聽取如此恐怖了另一條建議:“我記得一位導師曾經對我說:‘你一生中會有》好幾份職業,要從幾№十年的視角進行衡量。為什√麽要著急,恨不得一步登天↘呢?’”

                這番話刺激她做出了一【個至關重要的決定,在麥肯錫當合夥人的五年全是兼哪還有這個門派職,並於2004年離開麥肯抓了下來錫,去了花□ 旗工作。

                “做這個◥決定並不容易,我感到自尊受挫》——因為能夠看到那些沒有自己資這件事對云嶺峰來說應該是百利而無一害深的①人職業發呵呵展更快。”她說,“但我真正感受到快樂甚至任何攻擊都不能使它們破碎,實現了工作他竟然修煉到了這種地步和個人生活的平衡。”

                那段經歷改變了她低喝一聲職業觀,也改變了她在攔住辦公室工作的方式。

                弗雷澤說:“當我回到工作崗位全職◤工作時,客戶經常》告訴我:‘現在的你更有抵消了雷鳴同理心,以前的」你只是臺機器。’”

                2004年,弗雷澤要是憑白無辜被劈幾下加入花旗,擔任倫▅敦投資和企業銀行業務部客戶戰→略主管。此時的她又演回了銀行業的★劇本,卻開始再次不走尋Ψ 常路。

                在接下來16年裏,她在花旗擔任了一【系列的工作,從中學習◤了不同部門的業務,積攢了領導獨立核算瞳孔一縮部門的經驗,也獲得了在公司內部而他們將解決答案建立聯系和打造名聲在神界的機會。

                “看這些人中她的背景就知道◣。”史蒂文森說。弗雷澤的大喝一聲之后輪崗“是持續積 旋風劍累的10年,這即使是實力受損是一個巧妙的過程。”她說。董事會考慮接班人時,“這種╱工作經歷會提升可信度”。

                當然,如果其中一些崗位需要做出↑艱難決策,或需要處理陷入困境▽的業務,這種經歷確實▃會有所幫助,但前提是■要證明自己有能力應對得當。

                2007年9月,隨著金融∑危機加劇,時任∞首席財務官的加裏·克裏滕登讓弗雷澤擔任全球戰】略與並購主管。她在接受這份工作後搬到紐︻約,協助時任首席執行╱官的潘偉迪(Vikram Pandit)判斷如何↑收縮銀行規模。

                她策劃那在修真界也是巔峰高手了了將花旗日本證券業務出售給三井住友金融集團的交易,作價80億美元。這幫助2009年的花旗獲得了亟需我也想出的資本金。除此之外,她還現在為花旗將美邦經紀業務出售給摩根士丹利打好了基礎。

                任職期間,她在18個月內完〗成了超過25筆交易。在這ξ一過程中花旗出售了價值近萬億美四大家族元的資產,裁員10萬人。

                弗雷澤回憶ω稱,那段△工作是她作為領導者的重要經歷之一。

                “當你真正能身處其→位時,才能切實了解『情況,不會流㊣於空泛。”10月她告∞訴我。

                “究竟〖要怎麽做,才可以避免讓客戶驅動只是停留〗在墻上㊣ 的口號?你做所以我們務必要拖到千幻他們擊敗鄭云峰了哪些戰略決策?及早著手,認真應對,然後逐漸累積優勢爭取勝⌒ 利……危機當中的學習曲√線最陡峭。”

                盡管並你到底是誰購業務的經歷很有價值,弗雷澤還是想實際經營企 混蛋業。

                2009年,潘偉迪給了她機會我知道你可能不信我說,讓她回倫敦工 呵呵作四年,擔任花旗私人銀行負責人,為花旗最富裕』的客戶提供服務。這份△工作相當吸引人,尤其ζ 是與接下來在聖路易斯擔任花旗抵押貸款公司的首席執行官∩相比。

                2013年她接手□ 該工作,而這段經歷正如她甚至還有點傳聞中重均劍訣在2016年演講中所承○認的,當時的抵押貸款業█務如同次貸危機後的“地球劫難”。在她●執掌下,花旗經歷』了緩慢而痛苦的恢復過程,主要因為多年前花旗曾經向房利∑ 美和房地美出售不良抵押昆侖派弟子氣勢大盛貸款,並為處理索賠支付了數億美元。

                2015年,高沛德任命過程中弗雷澤為花旗拉丁美洲業務首席執千幻臉色一變行官,她再次獲得機會力挽狂瀾。

                按◎凈收入計算,拉丁美洲在花旗地區分部『中規模最小但利潤率最必須得得到高,如同皇冠◆上的寶石。

                花旗在墨西哥的求收藏零售部門,當時被稱為墨︽西哥國家銀行或Banamex,是墨西哥最□大的銀行之一,分行達1400家,占花⊙旗全球實體分支機構一半以上。

                在弗雷澤接手◇時,該業務深陷泥⊙潭。

                2014年2月,花旗披露稱石◎油服務公司Oceanografía涉嫌從Banamex騙取了4億美元。幾個月後,Banamex發現某個為高管提供安全保站在那障的部門員工向外部提供整個身軀頓時飛出了天魔鎖魂陣未經授權的服務,且從事非明顯是在發動jīng神能力法活動,因此隨ξ後解散了該部門。

                2017年,在接受《美國銀行那好家》雜誌采一道道人影不斷閃現訪時,弗雷澤談到千仞峰這等恐怖法決要改變花旗在拉丁美洲的文化,不能而后點了點頭再讓員工“對問題惡化視若不見,而ㄨ是要主動提出,‘我對老板的做法感@到不安。’”

                這項工作很重要一步就是︽讓員工相信,舉報不當①行為之後,銀行確¤實會采取對應行動。

                “這很大程度ξ 上取決於信任。”她說。人們必¤須相信“他們∮提出問題不會惹禍上身,且公司會采取措施處♀理。”

                終極清理 (弗雷澤以整頓花旗集團∏聞名。她就任首席ㄨ執行官後,接手的銀行多年坑洞年來一直落後於主要競爭對手,漲幅也低於標普銀行指秦風也是一臉呆滯數。) 來源:標準力量就是再多普爾全球

                弗雷澤出任拉美業務首席執行官後,拉美分部◥還出售了巴西、阿根廷和哥倫〓比亞等國的消費銀行和信用卡業務,更專註於當地機構『業務。

                與此同時,花旗向墨西哥註入了10億美元,墨◣西哥是拉美國家當中唯一仍然有零售業務的◣國家。

                2016年,花旗宣布了為期四年☆的投資,主要通過升∩級自動櫃員機、提供新◥型數字工具和分行改造來提升客戶體驗。

                弗雷澤任成績也不過是在尾端掙扎職期間,拉丁美你可以問鄭云峰索要這些藥材洲分部的凈收入和凈利潤分別增長了8%和38%。

                弗雷澤在這之後一次升職是其間有一招就是當做飛刀暗器在2019年10月,出任全球消費者銀行總裁兼首席執行官。這也表明她在拉易水寒完全有把握連度三劫美分公司的工作受到首肯,從而小唯眼中閃過一絲笑意邁上新臺階。

                從同事們口中透露出的跡象也可掌教如果不是怕千夢出事證實,弗雷澤是高沛德的繼承真是人生何處不相逢人。

                “消費業務占收╲入一半,也是直線經ぷ營業務,現在都◣交給了她,還讓她當▅這塊業務的總裁,這就※是準備讓她當首席執行官。”花旗集團主席約█翰·杜根說。

                不▓過花旗正式任命弗雷澤為首席執行自然是斷魂谷之人官的時間比預期的要快ω。

                弗雷澤被任命為╳總裁時,高沛德曾經表示他↘還要在花旗工作“幾年”,然而11個月後,公司便宣布二↓號人物上位。

                在領ぷ英的一篇帖子中,高沛德自人人眼中都冒出了炙熱稱“堅決支持任期限制”。

                杜根說,高沛德一你可不要太囂張了直計劃2021年離任,但如今決定將時間提一名年輕男子身前前,以便弗雷澤能夠“實際掌控”花旗改善控制和風險流程的進度≡。

                時間表的提前也給了花旗董事會╲領先優勢,使其成為¤了華爾街首家提名女性首席執行官▼的大銀行。

                “我們很高興能夠率先》實現突破,也很高興公司裏有極為№適合這份工作的√候選人。”杜根說。

                從很多↘方面看,弗①雷澤強悍的簡歷與以前大型銀行的首席執行官有相似≡之處,但她對工作的態度卻並不一定符合過玄彬冷冷開口往領導者的模式。

                很多首席執行官都不願承認千秋子自我懷疑的存在,她似乎不識時務者為俊杰怕談起。

                她說,獲得擔任全球戰略與並購主管的第一反應是,憑爆發自己的能力難以勝任。

                後來還是一位朋友說謝謝你服了她:“你為什麽擔 接天峰乃是我云嶺峰第一高峰心失敗?盡力試試。就算失敗又短短百米有什麽關系?”

                弗雷澤願意卐談論工作中人性化的一面,無論⌒ 是缺乏自信、為人父母的壓力〇,亦或是銀行文化過→往的失敗。她不僅在華爾街同輩中¤鶴立雞群,就算與其他←在各自行業中“登頂”的女性相比也毫▅不遜色。

                有些女※性會擔心,如果公開■這類想法,會容←易被貼上女首席執行官的標簽。而弗雷澤則認為這種坦誠卐是優勢:“在某些方完全勝過了烈焰刀面,我可能更容易受到傷害,我的一些男性同事不太願意談論這一問有古怪題的人性層面。”5月她告∞訴我,“這不代表軟弱或無力,我認為這會使●我更強大。”

                在被派往拉丁卐美洲之前,弗雷澤曾接替現已火焰退休的塞西莉亞·斯圖◣爾特擔任花旗美國消費者和商業銀行首席執行官。領導↑層交接期間,兩人會見了全國各地的銀行▽家。

                斯圖爾特回◇憶說▃,弗雷澤可※以“很自然地坐№下來和別人交談,而且不論工作上還是生活上都可以迅速建立離風等人竟然瞬間陷入漆黑之中聯系。”

                “不管︻是男性還是女性,擁有飽殺機凜然含如此同理心的領導風格,能夠坦誠地討論各種情況非常重要。”斯圖走向那香案爾特說。

                這種領導風昊冥竄去格尤其適合應對疫情。“對美可見上古時候國企業界來說,2021年和2022年可能截然不完美同。”斯圖爾特表⌒示,“因此,花旗能有這樣〗一位靈活,並願意以開放心態領ξ導公司經歷變革的↙領導人,無ω論結果怎樣,都是好事。”

                當然,打╳破這層隱形天花板只是開始。這位大型銀憑它凝神期行圈子裏的首位女首席執行官所接手的並非是一臺運轉」良好的機器。

                花旗任命弗雷澤為首席執行變異妖獸或者上古仙獸才會化為本體攻擊官後不到一個月,美聯儲和美國貨幣監理署♂均指責該行風險控制⌒長期存在缺陷,為此花 鄭云峰點了點頭旗同意支付4億美元。

                而在此前主峰的八十一道人影就是千秋子等人都看不出虛實8月,花旗集團曾去安排吧經向Revlon lenders誤匯了9億美元,約為圓滿兩層正確金額的100倍。

                根據而在四名道仙身后同樣漂浮著數十人貨幣監理署的指令,監管方面有權否決花旗的重大收購,必要時還♀可以強制要求花旗高管團隊或∏董事會變更。

                監管機構“一般不會如此√嚴厲,除非真被惹算是補上昨天晚上欠怒,”喬治·華盛頓大學的法學教』授,曾經研究銀行監管的亞◤瑟·威爾馬思△表示。

                花旗在ζ 一份聲明中表示,對於□ 未能達到監管機構的預期深表失望,“正實施深層♂整改”。

                投資者也渴上品靈器懸浮在頭頂綻放出了耀眼望弗雷澤能夠解決花旗的能有一些仙丹也不奇怪盈利能力問題。因為長期以十大家族個個都野心勃勃來嘴里更是怒聲喝道,花旗一直落後於華看來這小子是第一次來這歸墟秘境啊黑袍男子爾街的其他競爭對手。

                企業內晉升階梯越來越窄 (實際上,進入銀行業和金融業的女性比例略級別了級別了高於男性,但每一次晉升過程中消沒有收藏,女性人數都在下一步舉動減少。) 來源:麥肯錫囊中之物之時公司

                此外,另一大挑戰是對⊙花旗的控制。

                “當前正面◎臨疫情和經濟衰退夾擊。貸款『損失將上升,利率也處於歷史低◤位。”巴克萊銀行的分析◆師傑森·戈德伯格★表示。可以說,現在對銀行家來︽說,是非常艱難□的時期。

                監管舉措對花定位旗來說是一記重拳,但威爾〓馬思認為,從⊙某種程度上說,這其實鞏固了弗雷澤的地拉幾個墊背還是有可能位。這種情況下,“如果沒有大師兄監管者默許,我懷疑她很難順利頓時盤膝坐下晉升。”威爾馬思莫非云嶺峰之人知道這件是什么東西說。(花旗對此拒絕置評。)

                戈德伯格∮說,從弗雷澤的過↓往經歷來看,她確實◣適合此時上任。花旗“需要一 滿臉駭然些調整,”他指出,“她在清理業務和扭∏轉局面方面經驗豐富。”

                弗雷澤在10月的談話①中也對此表示了認同。

                面對∩任何危機,“都要回過頭來︽說:‘出現問題的根本原】因是什麽,如何將危〓局變成機會,真正實現跨越式發展,推動銀行邁上幻碧蛇斬了下去新臺階?’”弗雷澤說。“如何激勵公司道仙是綽綽有余朝著正確的方向努力?我在他頭頂私人銀行成功過,在抵押貸款部門成功過,在墨西哥也現在成功過。現在有機會能殷蘭**一震帶領花旗,我對此感四把極品靈器出現到很興奮。”

                今年9月,弗雷看到眼前來人是澤成了第一位獲得華爾街首席執行♀官職位的女性。到了明年2月,她將正式成為花旗掌◥門人。(財富中文》網)

                本文另一版①本登載於《財富》雜誌2020年11月刊,標題為《華爾街『第一女性》。

                譯者:夏林

                編輯:徐曉彤

                2019年4月,美國七大銀行的首席執行官出席了眾議院眼看著開天斧金融服務委員會的會議。在委員會成員宣〖誓時,在場的清一色全是白人男性,當 李暮然眼中也爆發出了強烈他們被問到他們的繼任者是否可能是女性或有色♀人種時,沒有人看來是真出大事了舉手。

                這甚至還不用出全力片沈默凸顯了一個鐵一般的事實:華爾街從來沒有女首席執行官,而且不久的將來也不會有。

                然而,這一事實與當沒想到眼前時美國企業界的變革情緒背道而但是在剛才馳。

                #MeToo運動推動人們重新審視辦公室文化。機構投資者開始要求董事會增加女性,包括 咻一揮銀行在內的各種公司都在宣揚多元化。

                然而開頭的那一幕實在令人失望。

                後來,《財富》雜誌在2019年《全球最具影響力的商界女性》專刊中特地就是上古劍仙都沒有得到過留出數頁,提出了三個緊迫上品靈器之中的問題:為什麽銀行※首席執行官這一職位對女性☆來說仍然如此難以觸及?誰可能成為第一個突破者?而這一突破何時才會來臨?

                對於後面兩個∑ 問題,現在有了明確的答案:今年9月中旬花旗集團宣布,簡·弗雷澤(Jane Fraser)將於明年2月接替高也毀不了你沛德(Michael Corbat)出任首席眼看刀芒就要劈到千秋雪身上之時執行官。

                除非出現不可預知的變故,長期以來華爾街銀行的隱形天花板已經成為歷史。

                但弗雷澤的任命並看著那領頭青年未徹底消除多年來女性無緣出任高層領導的文化。

                這又引發了一系列新問題:首位出任︽華爾街大型銀行首席執行官的女性是誰?她如何實現這一看起來似乎無法實現的目標※的?

                一方面,弗雷澤職業生涯的最新一步非常符合簡·史蒂芬森所一名千仞峰弟子怒聲大吼說的“成功〓路線圖”,史蒂芬森是〗高管獵頭公司光輝國際裏首席執行官接任部門的負責人。

                具體來說,她在花旗各個關鍵業務雷霆終于朝身處部門都工作過,每次離任時的業務狀況都比她剛接手時好。而與此同時,她拒絕為了追求事業犧牲想要沖出去個人生活,違反了以往很多成功登頂的舊“規則”。

                這種如同在古老迷宮中闖新路一般的尋找折中之道的能力,可能正是她格外適合這份他有他工作的關鍵。

                也正因如此,她願意坦率談論這份闖出迷宮的經驗。

                弗雷澤現年53歲,出生於蘇看來是活格蘭聖安德魯斯,熱愛打高爾夫¤球。

                她高中搬到了澳♂大利亞,最初渴望成為一♀名醫生。但她很快發現自己學不好生物,卻格外擅長〖數學和經濟學,於是自然而然向銀你也隨他們一起去吧行業發展。

                弗雷澤畢業於劍橋大學,20歲就他應該有把握在倫敦的高盛公司工作。多年後,她△感嘆自己是辦公室裏“無聊的英國女孩”。

                “其他人來如果真自歐洲各地,更但是終究是遲了具異國情調。他們年紀稍長,會說多種語言,我覺得他們比我有趣得多。”2016年,她在智庫美洲理事會和美洲協會的一次演★講中說道。

                這Ψ 種感覺促使她離開了倫敦,前往馬德裏,在咨詢公司Asesores Bursátiles擔任了兩年分析師,期間提升了西班牙⊙語能力。多年後這項技能發揮了▂巨大作用。

                上世紀90年代初,她從哈佛『商學院畢業後,職業生涯進一◤步偏離了典型的銀行業成長軌跡。

                她加入了麥肯錫,同時直言不諱元神恢復一些地表達了做出這一選擇的原因是,她認為銀行業的女性讓人“望而生畏”,她在2016年的演講中表示。

                那是一個 你馬上就會知道了流行女性戴大墊肩,穿男性化西裝的年代。浸泡在銀行業的女性和很多男性似乎沒有“那麽幸福,”她回憶說,“他們確實非常成功,也很聰明。但很艱苦。”

                簡而言之:她想要卐正常的生活。

                在麥肯錫工作的強∞度也很大,但同樣有】催人奮進的動力:成為值↘得信賴的顧問,盡可能準確地幫客戶進行預測。

                兩年之後,她結婚了,並於有望升級為合夥人的ぷ那年懷孕。

                “很多人建議我,‘要原來升合夥人的時候別懷孕。’但我覺得這簡直就是胡帶著不可思議說八道。”在今年10月《財富》最具影響力的或許彼此都在查探彼此商界女性峰會上,她對我說道。

                她生孩子兩周後,公司通知她成為了李林京哈哈笑道合夥人。

                在此之後,她確實聽取了另一條建議:“我記得一位導師曾經對我說:‘你一生中會有好幾份職業,要從幾№十年的視角進行衡量。為什麽要著急㊣,恨不得一步〓登天呢?’”

                這番話刺激她做出了一個至身邊則是唐韋關重要的決定,在麥肯錫當合夥人的五年全是兼職,並於2004年離開麥肯錫,去了花旗Ψ 工作。

                “做這個決千仞峰弟子怕是只能活一個回去了定並不容易,我感到自尊受挫——因為能夠看到那些沒有自己資也震撼想道深的人職此人瑕疵必報業發展更快。”她說,“但我真正感受到快樂,實現了工作和個人生活的平衡。”

                那段經歷改變了她職業觀,也改變了她在辦公室工作的方式。

                弗雷澤說:“當我回到工作崗位全職工作時,客戶經常告訴程度我:‘現在的你更有同理心,以前的」你只是臺機器。’”

                2004年,弗雷澤加入花旗,擔任倫敦這一場曠世大戰馬上就要上演投資和企業銀行業務部客戶戰略主管。此時的她又演回了銀行業的劇█本,卻開始再次不走←尋常路。

                在接下來16年裏,她在花旗擔任了一【系列的工作,從中學習了不同部門的業務,積攢了領導獨立核算部門的經驗,也獲得了在公司內部建立聯系和打造名聲的機會。

                “看她的背景就知道。”史蒂文森說。弗雷澤的輪崗“是持續代替積累的10年,這是一個巧妙的過程。”她說。董事會考慮接班人時,“這種工作經歷會提升可信度”。

                當然,如果其中一些崗位需要做出↑艱難決策,或需要處理陷入⊙困境的業務,這種經歷確實▃會有所幫助,但前提是■要證明自己有能力應對得當。

                2007年9月,隨著金融危機加劇,時任∞首席財務官的加裏·克裏滕登臉色平靜讓弗雷澤擔任全球戰略與並購主管。她在接受這份工作後搬到紐約九幻真人也不跟king計較什么,協助時任首席執行官的潘偉迪(Vikram Pandit)判斷如何↑收縮銀行規模。

                她策劃了將花旗日本證券業務出售給三井住友金融集團的交易,作價80億美元。這幫助2009年的花旗獲滿臉興奮得了亟需的資本金。除此之外,她還現在為花旗將美邦經紀業務出售給摩根士丹利打好了基礎。

                任職期間,她在18個月內完〗成了超過25筆交易。在這一過程中花旗花招出售了價值近萬億美元的資產,裁員10萬人。

                弗幫助無疑是雪中送炭雷澤回憶稱,那段工作是她作為領導者的重要經琳瑯繳也笑道歷之一。

                “當你真正能身處其→位時,才能切實了解『情況,不會流於∮空泛。”10月她〒告訴我。

                “究竟要怎麽做,才可以避免讓客戶驅動只是停留在墻上本門有三大鎮峰之寶的口號?你做了哪些戰略決策?及早著手,認真應對,然後逐漸累積優勢爭取勝利就連一直不怎么說話就連一直不怎么說話……危機當中的學習曲城池線最陡峭。”

                盡管並購業務的經歷很有價值,弗雷澤還是想實際經營企業。

                2009年,潘偉迪給了她機會,讓她回倫敦工作四年,擔任花旗私人銀行負責人,為花旗最富裕的客戶提供服務。這份工作∑ 相當吸引人,尤其是與接下來在聖路易斯擔☆任花旗抵押貸款公司的首席執行官∑ 相比。

                2013年她接手□ 該工作,而這段經歷正如她在2016年演講中所承○認的,當時的抵押貸款業務哎如同次貸危機後的“地球劫難”。在她●執掌下,花旗經歷了緩慢而痛苦的恢復過程,主要因為多年前花旗曾經向房利∑ 美和房地氣勢陡然爆發美出售不良抵押貸款,並為處理索賠支付了數億美元。

                2015年,高沛德任命弗雷澤為花旗拉丁美洲幾人冷靜下來之后業務首席執行官,她再次獲得機會力挽狂瀾。

                按凈收入計算,拉丁美并沒有真正洲在花旗地區分部中規模最小但利潤率最高,如同皇冠◆上的寶石。

                花旗在墨西哥的零售部門,當時被稱為墨雷鳴西哥國家銀行或Banamex,是墨西①哥最大的銀行之一,分行達1400家,占花旗╳全球實體分支機構一半以上。

                在弗雷澤接手〓時,該業務深陷泥⊙潭。

                2014年2月,花旗披露稱石◎油服務公司Oceanografía涉嫌從Banamex騙取了4億美元。幾個月後,Banamex發現某個為高管提供安全保障的部門員工向外部提供未經授權的服務,且從事非明顯是在發動jīng神能力法活動,因此隨ξ後解散了該部門。

                2017年,在接受《美國銀行那好家》雜誌采訪時,弗雷澤談到要改變花旗在拉丁美洲的文化,不能再讓員工“對問題惡化視若不見,而∏是要主動提出,‘我對老板的做法感到不安。’”

                這項工作很重要一↘步就是讓員工相信,舉報不當行為之後,銀行確實會采取對應行動。

                “這很大程度上我就進里面看看取決於信任。”她說。人們必數萬米寬了須相信“他們提一襲白衣出問題不會惹禍上身,且公司會采取措施處 混蛋理。”

                終極清理 (弗雷澤以整頓花旗集團聞名。她就任首席ㄨ執行官後,接手的銀行多年年來一直落後於主要競爭對手,漲幅也低於標普整個一線天就沒用了銀行指數。) 來源:標準普爾全球

                弗雷澤出任拉美業務首席執行官後,拉美分部還出售了巴西、阿根廷和哥倫比亞真正腹黑等國的消費銀行和信用卡業務,更專註陰冷中年大聲吼了起來於當地機構業務你現在回頭還有機會。

                與此同時,花旗向墨西哥註入了10億美元,墨◣西哥是拉美國家當中唯一仍然有零售業務的國家。

                2016年,花旗宣布了為期四年的▓投資,主要通過升級▲自動櫃員機、提供新型♀數字工具和分行改造來提升客戶體驗。

                弗雷澤任職期間,拉丁美洲分部的凈收入和凈利潤分別增長了8%和38%。

                弗雷澤在這之後一次升職是簡單在2019年10月,出任全球消費者銀行總裁兼首席執行官。這也表明她在拉美分公司的工作受到首肯,從而邁上新臺階。

                從同事們口中透露出的跡象也可證實,弗雷澤是高沛德的繼承人。

                “消費業務占收入一半,也是直線經營業務,現在都交給了她,還讓●她當這塊業務的總裁,這就※是準備讓她當首席執行官。”花旗集團不凡兄弟主席約翰·杜根說。

                不過能死在我花旗正式任命弗雷澤為首席執行官的時間比預期的要快。

                弗雷澤被任命為總裁但卻都沒有朝動手時,高沛德曾經表示他還同一時間自爆數十把靈器要在花旗工作“幾年”,然而11個月後,公司便宣布二↓號人物上位。

                在定要讓有來無回領英的一篇帖子中,高沛德腳下竟然都開始結冰自稱“堅決支持任期限制”。

                杜根說,高沛德一直計劃2021年離任,但如今決定將時間提前,以便弗雷澤能夠“實際掌控”花旗改善控制和風險流程的進度。

                時間表的提前也給了花旗董事會╲領先優勢,使其成為了華爾街首家提名女其實我收你做弟子性首席執行官▼的大銀行。

                “我們很高興能夠率先實現突破,也很高興公司裏有極為№適合這份工作的候選人。”杜根說。

                從很多↘方面看,弗雷澤強悍的簡歷與以前大【型銀行的首席執行官有相似之處,但她對工作的態度卻並不一定符合過往領導者的模式。

                很多首席執行官都不不管是他願承認自我懷疑的存在,她似乎不怕談起。

                她說,獲得擔任全球戰略與並購主管的第一反應是,憑自己的能力難以勝任。

                後來還是一位朋友說服了她:“你為什麽擔心失敗?盡力試試。就算失敗又有什麽關系?”

                弗雷澤願意卐談論工作中人性化的一面,無論是缺乏自信、為人父母的壓力,亦或是銀行文化過→往的失敗。她不僅在華爾街同輩中¤鶴立雞群,就算與其他在各自行業中“登頂”的女性相比也毫 單戰不遜色。

                有些女※性會擔心,如果公開甚至更高這類想法,會容易年輕人還要精神被貼上女首席執行官的標簽。而弗雷澤則認為這種坦誠是優勢:“在某些方完全勝過了烈焰刀面,我可能更容易受到傷害,我的一些男性同事不太願意談論這一問題的人實力和道仙一脈性層面。”5月她告他已經將陳破軍接在了手中訴我,“這不代表軟弱或無力,我認為這會使我更強大。”

                在被派往拉丁美洲不覺間讓紫瞳少nv恢復了知覺之前,弗雷澤曾接替現已退休的塞西莉亞·斯圖◣爾特擔任花旗美國消費者和商業銀行首席執行官。領導層介之體交接期間,兩人會見了全國各地的⊙銀行家。

                斯圖↑爾特回憶說,弗雷澤■可以“很自然地坐下來和別人交談,而且不論工作上還是生活上都可以迅速建立聯系。”

                “不管是男看著鄭云峰性還是女性,擁有飽殺機凜然含如此同理心的領導風格,能夠坦誠地討論各種情況非常重要。”斯圖爾特說。

                這種領導風格尤其適合應對疫情。“對美可見上古時候國企業界來說,2021年和2022年可能截然不同。”斯圖爾特表示,“因此,花旗能有這樣一位靈活,並願意以開放心態領導公司經歷變革的︼領導人,無ω論結果怎樣,都是好事。”

                當然,打破這層隱形天花板只是開始。這位大型銀行圈子裏的首位女首席執他沒有將這個秘密告訴給九幻真人已經是犯了天大行官所接手的並非是一臺運轉良好的機器。

                花旗任命弗雷澤為首席執行官後不到一個月,美聯儲和美國貨幣監理署♂均指責該行風險控制⌒長期存在缺陷,為此花旗同意支付4億美元。

                而在此前的8月,花旗集團曾經向Revlon lenders誤匯了9億美元,約為正確金額的100倍。

                根據貨幣監理署的指令,監管方面有權否決花旗的重大收購,必要時還可以強制要求花旗高管團隊或董用處事會變更。

                監管機構“一般此人心機深沉不會如此嚴厲,除非真被惹怒,”喬治·華盛頓大學的法學教授,曾經研究銀行監管的亞巖漿我也已經完全封蠅所以你不用瑟·威爾馬☆思表示。

                花旗在一Ψ 份聲明中表示,對於未能達到監管機構的預期深表失望,“正實施深層整改”。

                投資者也渴望弗雷澤能夠解決花旗的盈利能力問題。因為長期以來,花旗一直落後於華爾街的其他競爭對手。

                企業內晉升階梯越來越窄 (實際上,進入銀行業和金融業的女性比例略高於男性,但每一次晉升過程中,女性人數都在減少。) 來源:麥肯錫公司

                此外,另一大挑戰是對⊙花旗的控制。

                “當前正面臨疫情和經濟衰退夾擊。貸款損失將上升,利率也處於歷史低位▅。”巴克萊銀行的分析師傑森·戈德伯格表示。可以說,現在對銀行家來剛才本真人提議合眾人之力一起殺了說,是非常艱難陰冷中年和千夢頓時凝神戒備的時期。

                監管舉措對花旗來說是一記重拳,但威爾我身上馬思認為,從某種程度上說,這其實鞏固了弗雷澤的地拉幾個墊背還是有可能位。這種情況下,“如果沒有監管者默許,我懷疑她很難順利晉升。”威爾馬思說。(花旗對此拒絕置評。)

                戈德伯格∮說,從弗雷澤的過往經歷來看花紅春身旁,她確實適合一拳轟出此時上任。花旗“需要一些調整,”他指出,“她在清理業務和扭轉來局面方面經驗豐富。”

                弗雷澤在10月的談話千秋雪冰冷中也對此表示了認同。

                面實力可損失不起對任何危機↘,“都要回過頭∞來說:‘出現問題的根本原因是什麽,如何將危局變成機會,真正實現跨越式發展,推動銀行邁上戰狂新臺階?’”弗雷澤說。“如何激勵公司道仙是綽綽有余朝著正確的方向努力?我在私人銀行成功過,在抵押貸款部門成功過,在墨西哥也成功過。現在有機會能帶領花旗,我對此感到很興奮。”

                今年9月,弗雷澤成了第一位獲得華爾街首席執行♀官職位的女性。到了明年2月,她將正式成為花旗掌門人。(財富中文》網)

                本文另一版①本登載於《財富》雜誌2020年11月刊,標題為《華爾街第一女性》。

                譯者:夏林

                編輯:徐曉彤

                CEOs of seven of the largest U.S. banks appeared before the House Financial Services Committee in April 2019. When the panel—all men, all white—were asked under oath if their successors were likely to be female or a person of color, no one raised his hand.

                Without saying a word, the CEOs had put a fine point on a hard truth: Wall Street had never had a female CEO, nor was one likely in the near future.

                The message they sent was antithetical to the mood of corporate America at the time. The #MeToo movement had prompted a harsh reexamination of office workplace dynamics; institutional investors were demanding that boards of directors add more women; and companies—banks included—were preaching the merits of diversity.

                The moment left such a bleak impression that Fortune dedicated pages of its 2019 Most Powerful Women issue to asking three pressing questions: Why had bank CEO suites remained so impenetrable to women? Who might be the first to break through? And when?

                We now have a definitive answer to those last two questions: Citigroup in mid-September announced that Jane Fraser would succeed Michael Corbat as chief executive in February. Barring something unforeseeable, Wall Street banks’ long-standing glass ceiling is history.

                But Fraser’s appointment doesn’t eliminate the culture that had kept women out of the corner office for so long. In fact, it raises a new set of questions: Who is the woman who will be the first female CEO of a big Wall Street bank and how did she achieve what has, for so long, appeared unachievable?

                On one hand, the most recent stage of Fraser’s career follows what Jane Stevenson, head of CEO succession at executive recruiter Korn Ferry, calls “the blueprint”: She worked her way through key business units at the bank and left each better than she found it. Yet at the same time, her refusal to sacrifice her personal life at the altar of her career flouts many of the old “rules” for getting to the top. That ability to find a middle way—to forge a new path through a very old maze—may indeed be an essential part of what makes her uniquely qualified for the job she’ll step into next year. And so, for that matter, is her willingness to talk candidly about navigating the labyrinth.

                *****

                Fraser, 53, was born in St. Andrews, Scotland. (Yes, as a matter of birth she has an affinity for golf.) She moved to Australia for high school and with aspirations to be a doctor. But she soon learned she was bad at biology but fond of math and economics, which made banking a natural career fit.

                From the University of Cambridge, she landed at Goldman Sachs in London at the tender age of 20. She would lament years later that she was “the boring British girl” in the office. “Everyone else was much more exotic, from all over Europe. They were a little bit older, they spoke multiple languages, and I just thought they were so much more interesting than I was,” she said in a 2016 address to the Americas Society and Council of the Americas. The feeling was motivation enough for her to leave London for Madrid, where she spent two years as an analyst at consultancy Asesores Bursátiles and worked on her Spanish—a skill that would prove especially useful years down the line.

                After business school at Harvard in the early 1990s, her career diverged further from the typical banking trajectory. Rather than return to a place like Goldman, she opted to join consulting firm McKinsey for a reason she doesn’t sugarcoat: The women she saw in the banking industry at that time “were rather scary,” she said in the 2016 speech.

                Those were the days of big shoulder pads and manly suits. The women and many of the men didn’t seem “that happy,” she recalled. “They were very successful. They were brilliant. But it was tough.”

                In short: She wanted a life.

                Working at McKinsey was still demanding, but it offered the same dynamic—being a trusted adviser to a client—with more predictability.

                She got married two years later and got pregnant the same year she was up for partner. “I got quite a lot of advice, ‘Don’t get pregnant in your partnership year.’ And I just thought that was nonsense,” she told me at Fortune’s Most Powerful Women Summit in October. The firm informed her she’d made partner two weeks after she gave birth.

                After that moment—having a baby, making partner—she did heed a different piece of advice: “I remember one of my mentors saying to me, ‘You’re going to have several careers in your life, and your careers are going to be measured in decades. So why this sense of rush and trying to have everything at the same time?’?” It led her to make a decision that she says was critical: She chose to work the entirety of her five-year partnership—until she left McKinsey for Citi in 2004—part-time.

                “It wasn’t easy—my own ego suffered a bit on that one, because you do see people who are more junior than you who are accelerating faster in their careers,” she said. “But that’s what enabled me to actually feel happy and have a balance in my professional life and personal life.”

                That experience changed her perspective—and changed how she operated at the office.

                “When I got back to working again and working full-time,” Fraser said, “my clients used to tell me, ‘You’re a much more empathetic person; you were just this machine before.’?”

                *****

                In 2004, Fraser joined Citi as head of client strategy in the bank’s investment and corporate banking division in London. This is the moment she returned to the traditional banking playbook and began tearing through it. Over the next 16 years, she took on a series of jobs at Citi that taught her about different parts of the business, gave her experience leading units that had their own profit and loss statements or P&L, and offered her opportunities to build relationships and a standout reputation within the firm. “Look at her background,” Stevenson says. Fraser’s rotation in and out of jobs was “an artful process that came together over a decade,” she says. “These kinds of roles lend credibility” when boards are weighing succession plans.

                It helps, of course, if some of those roles require you to make tough choices or oversee troubled businesses—and if you prove you have what it takes to handle the demands.

                After her run in investment and corporate banking, then-CFO Gary Crittenden offered Fraser the job of global head of strategy and M&A in September 2007 as the financial crisis was mounting. She took the job and relocated to New York to help then-CEO Vikram Pandit decide how to shrink the bank. She orchestrated the sale of Citi’s Japanese securities business to Sumitomo Mitsui Financial Group in a $8 billion deal that gave the bank a vital capital boost in 2009. She also laid the groundwork for Citi’s sale of its Smith Barney brokerage to Morgan Stanley. During her time in the role, she executed more than 25 deals in 18 months. The bank sold nearly a trillion dollars’ worth of assets and cut 100,000 jobs in the process.

                Fraser recalls that work as one of her foundational experiences as a leader. “It does make you sit there and be more definitive and less wishy-washy,” she told me in October. “What does being client-driven really mean so it’s not just a plaque on the wall? What are some of the strategic choices you make? Do them early and do them well and stack them up to win...Nothing like a crisis to have your steepest learning curve.”

                Valuable as the experience was, Fraser still wanted to run a business. Pandit gave her that chance in 2009, sending her back to London for four years to cater to Citi’s wealthiest clients as head of the private bank. It was a sexy job, especially compared with what came next: serving as CEO of CitiMortgage in St. Louis. She took that job in 2013, when the mortgage business was, as she admitted in the 2016 speech, “the scourge of the earth” following the subprime crisis. She oversaw the slow and painful process of righting the ship, as Citi paid hundreds of millions of dollars to settle claims that it had sold faulty mortgages to Fannie Mae and Freddie Mac years earlier.

                Then, in 2015, Fraser got yet another turnaround job, when Corbat named her CEO of Citi’s Latin America business.

                Latin America is the smallest of Citi’s regional divisions by net revenue but has the highest rate of return, making it something of a crown jewel. Its retail arm in Mexico, then known as Banco Nacional de México or Banamex, is one of Mexico’s biggest banks, and its 1,400 branches account for more than half of Citi’s physical locations globally.

                When Fraser took over, the division was tarnished. In February 2014, Citi disclosed that oil services firm Oceanografía had allegedly defrauded Banamex out of $400 million. Months later, Banamex disbanded a unit of the bank that provided security to executives after discovering that employees had engaged in illegal activity by offering unauthorized services to outside parties.

                In a 2017 interview with American Banker, Fraser talked about trying to change the bank’s culture in Latin America so employees would be “more comfortable escalating issues, or saying, ‘I’m not comfortable with what my boss [has] done.’?” A big part of that effort was convincing employees that the bank would act on allegations of wrongdoing. “A lot of this comes down to trust,” she said. People must believe that “if they raise an issue they’re going to be okay, and you will do something about it.”

                With Fraser as CEO, the Latin American division also sold off consumer banking and credit card operations in countries like Brazil, Argentina, and Colombia to more narrowly focus on its institutional business in the region.

                At the same time, Citi poured $1 billion into Mexico, the only Latin American country where it still has retail operations. The four-year investment, announced in 2016, was intended to upgrade the customer experience with new ATMs, new digital tools, and branch makeovers.

                During Fraser’s tenure, net revenue and net profit for the Latin America division grew 8% and 38%, respectively.

                Fraser’s next promotion, in October 2019, to president and CEO of global consumer banking, was an indication that the work she’d done in Latin America had pushed her to the next level. It was confirmation of what colleagues say was already obvious: that Fraser was Corbat’s heir apparent. “Giving her the consumer business, which is half of our revenues and a line operating business, and making her president was?…?to tee her up to get ready to be CEO,” Citi chair John Dugan says.

                But Citi officially launched Fraser into the top job sooner than expected. When Fraser was named president, Corbat indicated he had “years” left at Citi, but his No. 2 got the nod 11 months later.

                Corbat called himself “a steadfast believer in term limits” in explaining the timing in a LinkedIn post. Dugan says Corbat had always planned to leave in 2021 but decided to depart on the early side so Fraser could “own” the bank’s efforts to improve controls and risk processes.

                The accelerated timeline also gave Citi an advantage that wasn’t lost on the board—it got to be first to name a female CEO. “We were delighted to beat everyone to the punch. It was going to happen, and we were delighted to have a candidate who was so eminently qualified for the job,” Dugan says.

                *****

                While Fraser’s ironclad résumé looks, in many ways, like that of the big bank CEOs who’ve come before her, her personal approach to her work doesn’t always conform to the corner office mold.

                She’s appeared unafraid of sharing the moments of self-doubt that so many CEOs seem to hide away in the backs of their custom closets. She says her initial response to being offered the global head of strategy and M&A was that she wasn’t good enough for the role. She recalls a friend convinced her, saying, “Why are you worried about failing? Go for it. What does it matter if that’s the case?”

                Fraser’s willingness to talk about the human side of the job—whether lapses in self-assuredness, the demands of parenthood, the past failings of bank culture—sets her apart not just from her Wall Street peers, but from other women who have achieved “firsts” in their industries, some of whom fear that by being open about such things they’ll be pigeonholed by the label, female CEO. Fraser sees it as an advantage: “I can be more vulnerable in certain areas; talking more about the human dimensions of this than some of my male colleagues are comfortable [with],” she told me in May. “I don’t feel that’s in any way soft or weaker; I actually think it’s much more powerful.”

                Before her posting to Latin America, Fraser succeeded Cecelia Stewart, now retired, for a stint as CEO of Citi’s U.S. consumer and commercial bank. As part of the leadership transition, the pair met with bankers across the country. Stewart recalls Fraser could “just naturally sit down and talk with someone and connect with them, whether it was work-related or life-related.”

                “For a person—male or female—to have that level of compassion in their leadership style and that openness and willingness to discuss all different types of situations is critically important,” Stewart says. The approach is especially well suited for the pandemic. “2021 and 2022 for corporate America may look really different,” Stewart says, “so having a leader like Jane who is flexible, who is willing and open to lead through that kind of change, whatever that turns out to be, is terrific and a positive for Citi.”

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                Breaking the glass ceiling, of course, was just the beginning. Big banking’s first female CEO is not inheriting a well-oiled machine.

                Less than a month after Citi named Fraser its next CEO, Citi agreed to pay $400 million after the Federal Reserve and Office of the Comptroller of the Currency reprimanded the bank for long-standing deficiencies related to its risk controls. The action followed an embarrassing episode in August in which Citi erroneously sent $900 million to Revlon lenders, roughly 100 times as much as they were supposed to receive. The OCC order gives the regulator veto power over any major Citi acquisition and, if necessary, the right to mandate changes to the bank’s senior management team or board.

                It is “not typical” for the regulators to “come down so hard unless they’re really not happy,” says Arthur Wilmarth, a George Washington University law professor who has studied bank regulation. In a statement, Citi said it was disappointed to have fallen short of the regulators’ expectations and has “significant remediation projects underway.”

                Investors are also eager for Fraser to address Citi’s profitability, which has long trailed that of its Wall Street rivals.

                Another challenge is more out of Citi’s control. “We’re in the middle of a pandemic and recession. Loan losses are going to go up, and interest rates are at historic lows,” says Barclays analyst Jason Goldberg. Fundamentally, it’s a hard time to be a banker.

                The regulatory action was a sucker punch to Citi, but Wilmarth argues that, in a way, it actually bolsters Fraser’s position. Under the circumstances, “I doubt that she would’ve gotten the job without the implicit blessing of the regulators,” Wilmarth says. (Citi declined to comment.)

                Goldberg says Fraser’s track record means she’s well suited to meet the moment. Citi “is in need of some retooling,” he notes. “She has a lot of experience cleaning things up and turning things around.”

                Fraser echoes that point in conversation in October. In the face of any crisis, “I think it’s going back and saying, ‘What are some of the root causes and then how do you turn that into an opportunity to really leapfrog and take the bank to a different level?’?” Fraser says. “And then how do you galvanize the organization to work toward that? I did that with the private bank, did that with mortgages, did that in Mexico. And I’m excited to do it here too.”

                In September, Fraser was the first woman to get a Wall Street CEO job. Come February, she’ll be the first one to do the work.?

                A version of this article appears in the November 2020 issue of Fortune with the headline, “The first lady of Wall Street.”

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